3M est� por doquier. Esa es la misi�n que George Buckley, presidente y presidente ejecutivo de 3M, est� intentando dejar en claro al hablar de su tema favorito: inventar cosas. El a�o pasado, “incluso en medio de la peor econom�a que recordamos, lanzamos m�s de mil productos”.
De pronto suena el iPhone de Buckley, mostrando la fotograf�a de su hija. “Pap� est� en una junta”, dice, y cuelga el tel�fono. “Me dijeron que hay mucho de 3M en ese tel�fono”, dije yo, a lo que �l respondi�: “hay mucho de 3M ah� dentro”. No puede precisar qu� dispositivo de 3M est� en el iPhone (a Apple no le gusta dar esa informaci�n), pero 3M s� est� por doquier.

Apple y muchos otros no podr�an hacer lo que hacen sin 3M; la compa��a de St. Paul produce 55,000 productos, desde hojas adheribles Post-it, Scotch tape, vendas Ace, aisladores Thinsulate… pero la mayor�a de los productos son desconocidos porque est�n dentro de otros productos y lugares, como autos, f�bricas, hospitales, casas y oficinas. Las ca�as de pescar Scientific Anglers y los premios Nutri-Dog, s�, tambi�n vienen de 3M.

De alguna manera todos formaron parte de un negocio de 23,100 millones de d�lares en ingresos, y 3,200 millones de d�lares en utilidades en 2009, colocando a 3M en la posici�n 106 de la lista de Fortune 500. Tambi�n se ha recuperado bien de la recesi�n; las ventas aumentaron 21% y las utilidades aumentaron 43% en la primera mitad de 2010. Las acciones aumentaron cerca de 20% en los �ltimos 12 meses; constantemente superan el desempe�o del S&P 500 y de otros conglomerados, como GE. Buckley dice “la magia regres�, y sin duda lo estamos disfrutando mucho”.

3M ha sido sin�nimo de innovaci�n desde hace tiempo; fue fundada en 1902 como Minnesota Mining & Manufacturing Co., y ha realizado todo tipo de pr�cticas para promover el pensamiento abierto.

Mucho antes de que Google diera a sus ingenieros un d�a a la semana para dar seguimiento a sus propias ideas, 3M dej� que sus investigadores hicieran lo mismo con el 15% de su tiempo. Hace algunos a�os, la gente en la divisi�n de prevenci�n de infecciones de la compa��a decidi� investigar por su cuenta si los estetoscopios electr�nicos Littmann, de 3M, pod�an conectarse de forma inal�mbrica.

El a�o pasado, 3M introdujo el primer estetoscopio electr�nico con tecnolog�a Bluetooth, que permite a m�dicos y estudiantes escuchar los sonidos del coraz�n y pulmones de los pacientes durante sus revisiones y enviar los sonidos a un programa de software para su an�lisis.

Otra pr�ctica inusual es que 3M ofrece un premio anual, el Genesis Grant, con un valor de 100,000 d�lares, que pueden ganar los cient�ficos de la compa��a para sus investigaciones. El dinero es repartido por sus compa�eros, y su finalidad es dar seguimiento a proyectos para los que “las personas convencionales de la compa��a no dar�an nada de dinero”, dice Chris Holmes, vicepresidente de la divisi�n de abrasivos de 3M.

La eficiencia administrativa afecta la creatividad

A pesar de estas pr�cticas, gente dentro y fuera de la compa��a, incluyendo a Buckley, cree que 3M perdi� parte de su instinto creativo bajo la batuta de James McNerney, el aclamado miembro de GE que dirigi� la compa��a entre 2001 y 2005, y que ahora es presidente ejecutivo de Boeing. No es que McNerney, el primer externo en manejar 3M, haya hecho un mal trabajo; la compa��a se volvi� floja, y McNerney le volvi� a dar forma. Hizo m�s eficientes las operaciones, despidi� a 8,000 personas, import� t�cnicas administrativas de Six Sigma, popularizadas por GE, para analizar procesos, control de desperdicio y reducci�n de defectos. “Trajo la disciplina y el enfoque que necesit�bamos”, dice Mark Colin, supervisor de un negocio de 3M que crea productos para dispositivos m�viles.

Las ganancias crecieron, los m�rgenes mejoraron y los accionistas se alegraron. Pero las ganancias de la eficiencia tuvieron un precio; los cient�ficos e ingenieros alegaron que McNerney, con una maestr�a en administraci�n de negocios, no comprend�a el proceso creativo. Las reglas de Six Sigma ahogaron a los que trabajaban en los laboratorios. “Es muy dif�cil programar un invento”, dice Craig Oster, ingeniero mec�nico que ha trabajado en 3M desde hace 30 a�os. Boeing dijo que McNerney no estaba disponible para hacer comentarios.

Esto es importante porque a medida que los productos m�s viejos de 3M pasan de moda o se vuelven materia prima, deben ser remplazados. “Nuestro modelo de negocio consiste en la innovaci�n de productos nuevos”, dice Larry Wendling, quien supervisa la investigaci�n corporativa de 3M. Como resultado, la compa��a tuvo que implementar el objetivo de generar 30% de ingresos de productos nuevos sacados al mercado en los �ltimos cinco a�os. En 2005, cuando McNerney se fue para manejar Boeing, el porcentaje era de 21%, y gran parte de los ingresos de productos nuevos proven�a de una sola categor�a: pel�culas �pticas. 3M tambi�n tiene un historial de adquisiciones y recientemente anunci� acuerdos.

Cambio de aires

La junta recurri� a Buckley, de 63 a�os de edad, quien demostr� sus habilidades empresariales como presidente ejecutivo de Brunswick, una compa��a de Illinois que fabrica equipo de boliche y botes. Pero lo m�s importante que hay que saber sobre Buckley, un brit�nico con un doctorado en ingenier�a el�ctrica, que es un cient�fico de coraz�n con varias patentes a su nombre, es decir, es el ideal para 3M. “Para m� es como estar en una jugueter�a de ingenieros y cient�ficos”, dice Buckley.

Buckley ha dejado claros algunos objetivos empresariales para la compa��a; quiere que sus gestores protejan y fortalezcan el negocio central de 3M, como abrasivos, cintas industriales y pel�culas �pticas. Quiere que 3M desarrolle productos de menor costo para competir en regiones en v�as de desarrollo, que 3M sea parte de los mercados de crecimiento futuro, como energ�a renovable, infraestructura hidr�ulica y medios digitales m�viles. Pero sobre todo quiere defender los laboratorios.

El a�o pasado, a pesar de la recesi�n, hizo que el departamento de investigaci�n y desarrollo siguiera gastando m�s de mil millones de d�lares. El gur� administrativo Ram Charan, que asesora a 3M, dijo que “George aceler� la m�quina de innovaci�n con su propio tiempo, energ�a y concentraci�n dedicados a los investigadores, a abrir sus mentes y a recuperar el brillo de 3M”.

Los resultados hablan por s� mismos: el porcentaje de ingresos de 3M gracias a productos sacados al mercado en los �ltimos cinco a�os volvi� a ser de 30%, y en 2012 podr�a aumentar a alrededor de 35%.

Six Sigma sigue siendo fuerte en f�bricas de 3M, pero ya no se aplica en los laboratorios. Cada uno de las seis unidades de negocios de 3M tiene su propio laboratorio de investigaci�n, concentrado en los productos, mientras que el equipo de investigaci�n corporativa trabaja en tecnolog�as centrales que comparten todos los negocios. En conjunto, 3M emplea a 6,500 personas en investigaci�n y desarrollo, y su fuerza laboral total es de 75,000 personas.

Las tecnolog�as centrales como los abrasivos, adhesivos e imagenolog�a, son lo que generan crecimiento a 3M, y frecuentemente de formas inesperadas. La microduplicaci�n, un proceso que emplea 3M para crear estructuras peque�as y precisas que pueden acomodarse en varias superficies, es una tecnolog�a que inici� en la d�cada de los sesenta para crear proyectores de bajo costo para escuelas y oficinas. Los proyectores ya no existen, pero la microduplicaci�n sigue viva, en productos 3M que permiten que las se�ales de tr�nsito sean m�s brillantes y los guantes de golf tengan mejor agarre.

Actualmente, 3M est� buscando una aprobaci�n regulatoria para un dispositivo de aplicaci�n de medicamentos: un parche cut�neo a base de micro-agujas que no ocasionan dolor, que apenas atraviesan la piel y que podr�an remplazar las inyecciones subcut�neas.

Sabemos que ning�n producto de 3M causar� la conmoci�n del pr�ximo iPhone, pero 3M nunca ha intentado fabricar el nuevo invento del milenio, sino cientos y cientos de inventos peque�os a�o tras a�o, como el Cubitron II. Buckley explic� que el Cubitron II es una lija abrasiva industrial que corta m�s r�pido, dura m�s tiempo, se afila sola, y su uso requiere menos esfuerzo que cualquier otro abrasivo en el mercado. Sali� al mercado el a�o pasado y es todo un �xito, para deleite del presidente ejecutivo. “�C�mo se puede innovar en una lija?”, pregunta. “Es un negocio de 106 a�os para nosotros, �y no deja de ser una lija! Momentos despu�s lo volv� a encontrar, y me dijo que quiz�s necesita salir m�s. Quiz�s sea cierto, pero sabemos que le emocionan las cosas peque�as, como las lijas, y las maravillas que hacen al gran negocio de 3M.